Étape 9 de la mise en œuvre de la DC

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Développer et mener la formation

Objectifs

  • Développer un plan et des supports de formation.
  • Identifier les formateurs et les participants à la formation.
  • Mettre en place des plans pour commencer le déploiement de la formation.
  • Veiller à la formation adéquate de tout le personnel intervenant dans la DC.

Réalisations

  • Guide de formation pour l’établissement d’un canal de DC.
  • Plan de formation, y compris plan de déploiement initial et besoins en formation continue.
  • Rapports de formation.
  • Évaluations préalables et a posteriori.

Activités

  • Convoquer une réunion du comité de coordination.
  • Développer un plan et des supports de formation, en adaptant le matériel existant, si possible.
  • Décider d’une formation indépendante ou intégrée.
  • Identifier et recruter les formateurs.
  • Planifier les séances de formation.
  • Dispenser les formations/formations en cascade.
  • Mener les évaluations préalables et a posteriori pendant les formations.
  • Mener les activités de supervision des formations.
  • Mener les formations de remise à niveau, conformément au plan.

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Guider la décision de mener des formations indépendantes ou intégrées par les moyens suivants :

  • Déterminer quelles sont les autres formations planifiées.
  • Peser les avantages et inconvénients tels que :
    •  Avantages
      • Coûts de formation moins élevés.
      • Réduction de la charge imposée au système de santé dans l’organisation et l’affectation du personnel à de multiples formations verticales.
      • Renforcement du programme de distribution de MII dans le cadre du système de santé global, au lieu d’ajouter un programme contre le paludisme aux responsabilités des personnels de santé.
      • Intégration de messages dans le système de santé.
    • Inconvénients
      • Au démarrage du programme, des informations très spécifiques sont communiquées à de multiples acteurs, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du système de santé, ce qui peut représenter trop de données à inclure dans une autre formation.
      • Le calendrier choisi pour les autres formations planifiées peut retarder le lancement du programme au-delà des limites acceptables pour les bailleurs de fonds ou des priorités du MdS/PNLP.
  • Identifier les formateurs suite aux discussions avec le MdS et les partenaires. Il existe peut-être déjà un réservoir connu de formateurs de niveau central ou inférieur. Les équipes des régions et districts ont peut-être des recommandations aux niveaux inférieurs.
  • Dans le cadre de la DC, un certain nombre de compétences spécifiques sont nécessaires dans de nombreux domaines techniques et opérationnels très variés.
    • Cela doit être pris en compte lors de la sélection des participants à la formation.
    • Cela doit être pris en compte lors de la conception des supports de formation ; le développement de modules distincts et la tenue de séances de formation distinctes seront peut-être appropriés pour certains personnels.
  • Notez que, si certains personnels peuvent suivre une formation conjointe, des modules et séances de formation distincts seront peut-être nécessaires pour différents personnels compte tenu de la division des tâches et des responsabilités.
  • La formation du personnel du MdS sera nécessaire, à différents niveaux, selon les canaux de distribution adoptés. Le personnel du MdS, et celui des établissements de santé en particulier, auront probablement un rôle important à jouer, quel que soit le canal de distribution choisi, au minimum en matière d’approvisionnement des marchandises, de supervision et de reporting.
  • Approches et organisation de la formation :
    • La formation en cascade est souvent utilisée. Si cette approche est adoptée, un système doit être mis en place pour en contrôler l’efficacité.
    • Prendre en compte le ratio de participants par formateur, ainsi que le nombre d’heures/de jours nécessaires pour la formation, lesquels varieront selon le niveau.
    • Fixer les dates et lieux de formation : Obtenir les orientations des partenaires et du MdS à différents niveaux.
    • Planifier le programme de formation.
    • Formations de remise à niveau : Au fil du temps, les mouvements et rotations de personnel peuvent entraîner une réduction du nombre de personnes formées, qui connaissent bien le système de distribution de routine de MII. À terme, cela peut nuire à l’efficacité du programme. Les responsables des programmes de distribution de routine de MII doivent évaluer la fréquence et les niveaux de rotation du personnel afin de déterminer la périodicité nécessaire des formations de remise à niveau. Ces formations, qui s’adressent à la fois au personnel expérimenté déjà formé et aux nouvelles recrues, visent à passer en revue les éléments du programme nécessaires au maintien de la qualité des opérations.
    • Les informations recueillies lors des visites de supervision constituent pour les formateurs un indicateur important des domaines à renforcer ou à clarifier.
    • Les responsables du programme peuvent aussi décider de dispenser des formations sur le terrain pendant ou après les visites de supervision, afin de renforcer les points essentiels et de corriger les problèmes en amont.
  • Développement des supports de formation :
    • Les formateurs sont souvent issus de différentes divisions du MdS et d’organisations partenaires. En préparation de toute formation, il est important d’élaborer des documents qui guideront le processus de formation, de renforcer la cohérence entre les différents formateurs et d’expliquer aux participants les sujets qui seront abordés. Ces documents doivent inclure un manuel, des programmes et autres supports de formation (par ex. aide-mémoire à remettre aux participants pour consultation future, exemples de documents, fournitures de papeterie, etc.), ainsi que des outils de gestion (par ex. directives du MdS en matière de formation, instructions aux formateurs, listes de vérification administratives, etc.).
    • Le contenu de la formation doit inclure les points suivants :
      • Les bases de la conception, en insistant sur la différence entre « pull » et « push ».
      • La conception du système en question.
      • Les questions de stockage et de manutention, en insistant sur les processus de commande et de réapprovisionnement et sur la façon d’éviter les ruptures de stock.
      • La tenue des registres et les pistes d’audit, en particulier les formulaires à remplir et l’examen des données pour vérifier leur exactitude et contrôler les responsabilités.
      • La réponse aux préoccupations des bénéficiaires et/ou de la communauté.
      • Quelle supervision est prévue et comment obtenir de l’aide. Pour les superviseurs, les attentes en matière de supervision et comment apporter de l’aide.
      • Les éléments à contrôler lors des visites, les méthodes de revue des documents de reddition de comptes et des rapports de distribution, ainsi que les procédures de vérification des sites de stockage et de comptage physique des MII.
    • Développer les supports de formation à l’aide de techniques d’apprentissage des adultes et avec le concours de spécialistes de la formation.
  • Des outils de supervision des formations devront également être mis à la disposition des personnes en charge de cette activité, par exemple :
    • Un plan de supervision de la formation : des membres du personnel du MdS ou de partenaires pourront par exemple être en charge de superviser les formations au niveau du district et au niveau central. Les formateurs au niveau central peuvent ensuite superviser leurs homologues de district lors des formations ayant lieu dans les établissements de santé. Les formateurs de district peuvent superviser les formations qui se déroulent au niveau de la communauté.
    • Un calendrier de déploiement des superviseurs et des réunions de débriefing.
    • Un plan de communication des problèmes pouvant survenir et les mécanismes de résolution.
    • Une liste de vérification à l’intention des superviseurs comportant un ensemble prédéfini de critères d’évaluation et de reporting.
    • Une équipe de supervision en charge d’examiner les rapports et de procéder aux résolutions.
  • Mener les formations à terme avant de démarrer la distribution continue.
  • Remettre aux participants, à l’issue de la formation, tous les supports prévus à l’appui des activités de distribution et de CCSC afin d’économiser les frais de livraison ultérieure des supports, ou leur livraison tardive.
  • La formation peut être très coûteuse la première année, mais n’a pas besoin d’être renouvelée chaque année. Les coûts peuvent être rationalisés en dispensant des formations de courte durée (une journée maximum), ce qui réduit les indemnités journalières et les frais d’hébergement. Des réorientations peuvent toutefois être nécessaires, compte tenu du taux de rotation du personnel. Les superviseurs doivent être formés pour assurer l’orientation sur le terrain des nouvelles recrues. La formation à la DC peut aussi être intégrée aux séances de formation ou d’orientation à l’intention du nouveau personnel. Par exemple, à présent que les directives sur les IPTp ont été simplifiées, il peut être possible d’intégrer la formation à la distribution de MII aux formations de remise à niveau sur le paludisme pendant la grossesse (MIP) dispensées aux personnels d’établissements de santé.
  • Supervision de la formation. Une formation bien organisée exige un investissement important en temps et en ressources. Cela demande la mobilisation conjointe de centaines de personnes sur un laps de temps court, ainsi que la définition d’un certain nombre d’objectifs d’apprentissage. Pour assurer la qualité de chaque formation et atteindre les objectifs fixés, il est important de prévoir un volet supervision. Le MdS doit piloter la supervision de la formation et, s’il y a lieu, y associer les partenaires intervenant dans la distribution de routine de MII.

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Orientations propres à chaque canal

[su_accordion][su_spoiler title=’Distribution basée sur les établissements de santé’ class=’greendiv bluediv’]

  • Compte tenu de l’importance du rôle des personnels d’établissements de santé et du nombre de programmes du MdS et de dons en cours à n’importe quel moment, les plans de formation et de remise à niveau doivent être élaborés aussi judicieusement que possible afin de ne pas prendre trop de temps sur la semaine de travail des personnels d’établissements de santé et de district. À cet égard, il peut être utile de dispenser des formations au niveau local au lieu de faire appel à des formateurs au niveau régional ou national.
  • Ces questions sont examinées plus en détail dans le document VectorWorks Guide pour les systèmes de distribution des MILD par l’intermédiaire des établissements de santé.

[/su_spoiler] [su_spoiler title=’Distribution au base communautaire’ class=’greendiv bluediv’]

  • Lorsqu’un programme nécessite du personnel au niveau communautaire, le nombre de personnes à former peut augmenter très rapidement. La formation en cascade devient alors nécessaire.
  • En raison du grand nombre de participants, les séances de formation doivent probablement être divisées par catégorie de participants, ce qui permettrait de cibler la formation en fonction des besoins spécifiques de ces derniers.
  • Ces questions sont examinées plus en détail dans le document VectorWorks Guide de distribution communautaire de MII.

[/su_spoiler] [su_spoiler title=’Distribution au base scolaire’ class=’greendiv bluediv’]

  • La formation aura lieu une fois par an seulement, mais devra s’attacher à perturber au minimum l’emploi du temps du personnel scolaire, ainsi que du personnel des établissements de santé prenant part au programme. Il convient en particulier d’éviter de dispenser la formation en période d’examen ou de préparation aux examens.
  • Ces questions sont examinées plus en détail dans le document VectorWorks Guide de distribution scolaire de moustiquaires imprégnées d’insecticide.

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Exemples

Ressources

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